Die Unterschiede eines gewerkschaftlichen Beratungs- und Coachingprozesses

In vielen Strategiecoachlehrgängen für GewerkschaftssekretärInnen sind wir immer bemüht Abgrenzungen zwischen zwischen Therapie – Supervision – Coaching – Fachberatung – AnwältIn darzustellen. Obwohl die Grenzen dazwischen sicher fließend sind, einigten wir uns im TrainerInnenstaff (Herbert Wabnegg, Evelyn Blau, Friedl Götz, Werner Drizhal) bei Coaching auf  folgende Erklärung:

„Begleitung/Unterstützung zur Erreichung von Zielen eines oder mehrerer Auftraggeber/s meist im beruflichen Kontext. Im Rahmen des Auftrags werden die Anliegen klar definiert. Die Dauer ist begrenzt.  Im Einzelcoaching kann die Balance unterschiedlicher Lebenskontexte zum Thema werden“.

Für Beratung verwendeten wir diese Abgrenzung:

„Fachliche/inhaltliche Unterstützung zur Lösung eines klar definierten Auftrags/Problems. Bei/m AuftraggeberIn  nicht vorhandenes Fach/ExpertInnenwissen wird für Lösungsvorschläge/Konzepte und Handlungsempfehlungen zur Verfügung gestellt (SteuerberaterIn, RechtsberaterIn, EDV-BeraterIn……)“

Beide Begriffsabgrenzungen sind von uns in den gewerkschaftlichen Kontext gebracht worden. Das Schmöckern im Buch „Kooperative Beratung“  (allerdings vor allem im schulischen Kontext) von Wolfgang Mutzeck hat mich inspiriert die Unterschiede einer gewerkschaftlichen Beratung und eines gewerkschaftlichen Coachingprozesses aus der Sicht des/der BeraterIn und des Coachs darzustellen.

Natürlich gibt es Überschneidungen und gleichzeitig klare Abgrenzungen zwischen Beratung und Coaching.

In unseren Strategiecoachlehrgängen wird immer sichtbar, dass GewerkschaftssekretärInnen viele Rollen im Zusammenwirken mit BR-Mitgliedern einnehmen (BeraterIn, ExpertIn, ModeratorIn, WerberIn, Coach, usw…). Es wichtig, dass man über die verschiedenen Rollen Bescheid weiss und die Anforderungen, die mit der jeweiligen Rolle verknüpft sind kennt. Schulz von Thun bezeichnet diese Rollenvielfalt als das „Innere Team“. Die Kunst des/der GewerkschaftssekretärIn ist es situativ das richtige Rollerepertoire auszupacken.
Gleichzeitig ist es uns wichtig, sowohl in der Beratung als auch im Coaching in eine lösungsorientierte Haltung zu kommen, um zu verhindern, dass das Beratungs- oder Coachingsystem nicht in der „Problemumwelt“ verhaftet bleibt. Ich spreche dann von einem Lösungsprozess, wenn er mit konkreten Maßnahmen und Handlungsschritten verknüpft ist, die zur Minimierung (Linderung) oder Beseitigung des ursprünglichen Problems führen oder neue positive Optionen für die Beratenden entstehen.

Der Beratungsprozess (für Gewerkschaftsmitglieder, BR-Mitglieder)
der Beratungsprozess kann unmittelbar (je nach Komplexität) begonnen werden

  • Die Beratung soll ein nach (gesprächs-) methodischen Gesichtspunkten gestalteter Problemlösungsprozess sein.
  • Der/die BeraterIn (GewerkschaftssekretärIn) soll eine kooperative und offene Beziehung zum Gesprächspartner herstellen.
  • Der/die BeraterIn hilft dem/der GesprächspartnerIn zu einer bewussten und realistischen Wahrnehmung seines /ihres Problems zu kommen.
  • Der/die BeraterIn bringt ihre gesamte Fachkompetenz in den Beratungsprozess ein.
  • Der/die BeraterIn hilft dem Mitglied bei schriftlichen Interventionen und sorgt gegebenenfalls in der Gewerkschaft für Rechtsbeistand.
  • Dem beratenden Mitglied werden Empfehlungen für aussergerichtliche Einigungen oder gerichtliche Maßnahmen gegeben.
  • Die gewerkschaftliche Beratung muss zum Ziel haben, dass der/die Beratende in Zukunft ähnliche Problemstellungen selbstständig und unabhängig lösen bzw. erledigen kann.

Der Coachingprozess (für BR-Körperschaften)

  • Damit der Prozess überhaupt eingeleitet werden kann bedarf es der Auftragsabklärung mit dem/der AuftraggeberIn (meist der/die Vorsitzende und/oder StellvertreterIn) und einem Team (z.B. BR-Körperschaft oder Teile davon).
  • Der Coachingprozess ist methodisch und lösungsorientiert aufgebaut.
  • Der Coach benötigt eine kooperative und offene Beziehung, um mit der  BR-Körperschaft in strategischen Lösungsprozess zu kommen.
  • Der Coach hilft dem Team Klarheit über die Ziele und die damit verbundenen Erfolgsfaktoren zu bekommen und sie im Rahmen des Strategieprozesses aktuell zu halten.
  • Der Coach aktiviert beim Strategiecoaching die gesamten Erfahrungen und Erkenntnisse sprich das gesamte Wissen des gecoachten System (BR-Körperschaft) für den Lösungsprozess. 
  • Dem gecoachten System wird geholfen ein klares Bild über das beteiligte und betroffene Umfeld zu bekommen, um die eigenen Netzwerke für den Lösungsprozess aktivieren zu können.

Sonja Radatz beschreibt in ihrem Buch “ Beratung ohne Ratschlag“ – systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen im Kapitel 3 – Die Rahmenbedingungen von Coaching  – 5 Haltungsgrundlagen des Coaches:

  1. Systemische Coaches vermitteln den KundInnen (bei uns BR-Körperschaft) und dessen Situation gegenüber Wertschätzung.
  2. Systemische Coaches hören sehr gut (aktiv) zu.
  3. Systemische Coaches halten ihre eigene Meinung zurück und vermeiden Ratschläge.
  4. Systemische Coaches stellen kreative Fragen.
  5. Systemische Coaches behalten komplexe Zusammenhänge im Kopf oder auf dem Papier.

Noch ein Leitsatz von ihr:

Wer sich darauf konzentriert,
eine passende Frage zu stellen,
konzentriert sich sehr stark auf den Prozess –
wer sich damit beschäftigt,
die richtige Antwort zu finden, bleibt am Inhalt hängen.

Kollegiale Beratung – Kim Oliver Tietze
Problemlösungen gemeinsam entwickeln
rororo  – ISBN 3 499615444

Kooperative Beratung – Wolfgang Mutzek
Grundlagen, Methoden, Training, Effektivität
Beltz-Taschenbuch – ISBN 978-3-407-22190-2

Beratung ohne Ratschlag – Sonja Radatz
Systemisches Coaching für Führungskräfte und BeraterInnen
Herausgeber ICT – ISBN 3-902155-00-0

Miteinander Reden – Friedemann Schulz von Thun
Kommunikationspsychologie für Führungskräfte
rororo – ISBN 3 499 60687 9

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Über Werner Drizhal

Den Lehrberuf "Elektromechaniker für Starkstrom" in der AMAG-Ranshofen erlernt. Als Jugendvertrauensratsvorsitzenden zum ÖGB-Oberösterreich als Jugendsekretär gewechselt. Nach Absolvierung der Sozialakademie als ÖGB-Bezirkssekretär für Linz-Land gearbeitet. 1996 bis 1999 Mitglied eines OE-Teams der ÖGB-Zentrale, wo ich mich mit Organisationsentwicklung der ÖGB-Bezirkssekretariate und Mitwirkungsfragen von FunktionärInnen in der Gremienarbeit beschäftigte. 1999 in die ÖGB-Zentrale als Personalentwickler gewechselt. Hauptverantwortlich für die Einführung von MitarbeiterInnengesprächen im ÖGB. Umsetzung von professionellen Personalinstrumenten in der ÖGB-Zentrale. Ausbildung in systemischen Coaching und Erlebnispädagogik absolviert. 2007 Wechsel in die Bildungsabteilung der GPA-djp. Zur Zeit Leiter des Geschäftsbereichs Bildung - Gewerkschafts- und Personalentwicklung in der GPA-djp.

2 Gedanken zu „Die Unterschiede eines gewerkschaftlichen Beratungs- und Coachingprozesses

  1. Pingback: Die Unterschiede eines gewerkschaftlichen Beratungs- und Coachingprozesses « GPA-djp Bildungsabteilung

  2. Liebe KollegInnen,
    ich finde eure Unterscheidungen und Definitionen von Coaching und Beratung sehr passend und auch organisationspolitisch sehr nützlich.
    Ich denke, dass eine BR-Körperschaft von den zuständigen GewertkschaftssekretärInnen im Anlassfall tendenziell eher Beratung erwartet, häufig zu Recht, weil sie tatsächliche fachliche (z.B. rechtliche Inputs) braucht, oder weil es – wie in vielen anderen Lebenslagen – ganz angenehm ist, wenn es da einen gibt, der sagt, was zu tun ist, oder der dir das Problem abnimmt und löst.
    Umso wichtiger ist es, dass ein/e GewerkschaftssekretärIn die gesamte Bandbreite an Rollen (Berater, Initiator, Coach etc.) kennt und situationsbezogen anwenden bzw. wechseln kann, ggf. im Beratungsprozess eine Coaching-Haltung annehmen kann. Coaching bedeutet dann für mich, dass die Verantwortung primär bei den KlientInnen (in unserem Sinne BR) liegt und dass der Coach (z.B. GewerkschaftssekretärIN) vermeintliche Fakten/Antworten etc. hinterfragt, manchmal sogar sein Gegenüber irritiert, Möglichkeiten aufzeigt, aber nicht vorschreibt, was zu ist (vgl. irritierende versus autoritäre Führungshaltung). Der Coach ist der Begleiter, während der Berater Tipps und Anleitungen gibt. Oder als alpinistische Metapher: der Coach ist der Bergführer, der den Wanderer zu seinem Ziel begleitet und auf dem Weg dorthin unterstützt, aber nicht ein Sherpa, der den Wanderer zu seinem (wessen?) Ziel trägt oder den Wanderer auf den Gipfel „treibt“. So gesehen entspricht die Coaching-Haltung auch viel mehr einem symetrischen Verhältnis zwischen GewerkschaftssekretärIn und BR und damit auch einem zeitgemäßen Organisationsverständnis. Eine bevormundende Haltung des Gewerkschaftssekretärs gegenüber dem BR funktioniert ja eh fast nicht mehr, und wenn, dann ist das eher ein Anzeichen dafür, dass mit der Organisation etwas (bald nicht mehr) stimmt. So gesehen ist die Coaching-Haltung des Sekretärs gegenüber dem BR die zukunftsfähigere, manchmal sicher auch die organisationspolitisch unberechenbarere Option, wie sich das Verhältnis zwischen BR und GewerkschaftssekretärIn gestalten lässt.

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